Nourishing a Culture of Leadership

Vi behöver en ny typ av ledarskap - extraordinärt ledarskap. Det innebär att leda så att alla kan leda. Min goda vän och kollega Birgitt Williams skriver om detta i sin nya bok The Genuine Contact Way: Nourishing a Culture of Leadership. Hon har precis startat en internationell turné där hon lär oss hur vi kan främja en sådan kultur för ledarskap som våra organisationer behöver för att vi som arbetar i dem ska må bra, kunna utvecklas och arbeta från vår potential. 

Här är hennes egna ord om första workshopen på turnén: 

Last evening Ward and I launched the promotion tour of The Genuine Contact Way at an event in Durham, North Carolina sponsored by two women who are deeply immersed in Dynamic Facilitation and find our Genuine Contact work to be wonderfully in alignment and complimentary to their learning and their beliefs. We explored beliefs and their impact on leadership, and introduced the five beliefs upon which the Genuine Contact way of working and living is based. There were so many great breakthroughs in the three hour workshop and those breakthroughs affect the world. Some comments in the closing circle included ‘I now commit to taking leadership of my life-I have given lip service to this for a long time and only now realize that I don’t lead my life and it is time to do so’; ‘in theory, we believe that leadership is in everyone and we need to lead our organizations accordingly—in practice, we don’t follow our beliefs of what is true—it is time to bring our beliefs and our actions into alignment’. So, we had a great beginning, and I am thrilled that there are many more opportunities coming up to stimulate thinking and choices. Next stop in the tour is Little Rock, Arkansas, USA.

Blessings to all,

Birgitt

Vår tur att få lära oss mera och delta i de här omvälvande eventen blir i april 2015, Håll ögonen öppna i Oslo, Göteborg, Malmö och Stockholm. Vi ser verkligen fram emot detta. Läs mer på Genuine Contact Way

Att utveckla ledarskap - mobilisera sina resurser

 

 Ledarskapet för att utveckla en organisation med hjälp av dess egna resurser är olikt det som används i ett maskintänkande där man ser människor som maskindelar. Eftersom vi människor har svårare för att tänka nytt än för att foga in tankar i redan befintliga mönster, så har vi fortfarande med oss mycket av tänkandet från industrialismens barndom. Vi är snabba på att tro att om vi bara byter ut någon/något så blir det bättre. Om vi byter ut gnällspiken i arbetslaget mot en annan person så kommer allt att fungera. Om vi byter ut datasystemet, om vi byter ut kvartalsuppföljningar mot månadsuppföljningar så… om vi bara …. Någon som känner igen sig? Under ganska många år så levde jag i framtidens önsketänkande, om jag bara….. Barnen hörde ständigt, jag ska bara….. Jag tänkte ofta att om jag bara hade det eller det så…..

Många forskare har funnit att vi har ett inre system som bestämmer mera än vi tror. Några menar att det är programmerat från barnsben att skydda oss genom att allt vi hör och ser fogas in i de mönster vi redan har. Det kräver kraft och energi att ta till sig nya saker och därför behövs ganska stora avvikelser från det ”normala” innan vi börjar fundera över om vi kanske ska tänka annorlunda. Andra menar att vi ofta uttalar ord som stämmer med hur vi tror att vi gör men att vi inte gör som vi säger utan på ett sätt som skyddar oss själva. När resultatet blir något helt oväntat och vi verkligen går tillbaka till oss själva för att fundera över vilken grund vi hade för att göra som vi gjorde, då har vi kommit in i David Kolbs Double Loop Learning och har en möjlighet att se nya mönster och göra annorlunda. Många går ändå inte dit utan låter det automatiska tänkandet söka yttre omständigheter som grund för ”felet” och rättar till dem istället. Tyvärr inträffar då ”felet” igen på ett liknande sätt. När man bytt ut en gnällspik utan att förändra klimatet i gruppen så kommer en ny person att agera febertermometer och visa att det är något som inte är bra.

Mitt eget tänkande ställdes helt på huvudet då jag mötte Ward Williams i Raleigh. Han hade ett sätt att förklara universum som var olikt allt jag hade tänkt. Ändå fanns det en svag koppling till min barndoms skogsvandringar där jag kände att det fanns saker som inte kunde ses och inte förklaras intellektuellt. När jag senare läste Stalking the Wild Pendulum som förklarar forskningen om energier och delar av Einsteins tänkande, så fick jag ord på det svårbegripliga. Idag är forskningen långt framme när det gäller att förklara hur vi alla består av energi och hur vi hänger ihop som russin i en stor pudding. Det svåra är att våra organisationer fortfarande är skapade under en annan tidsålder och ett organisationsmönster är lika svårt att förändra som ett mänskligt mönster. Eller lätt?!

Det är inte svårt att förändra ett mänskligt tankemönster, det finns bra tekniker som alla kan använda. Det är också enkelt att förändra ett organisationsmönster, man kan använda diagnosmodellen och verktygen i Genuine Contact©- programmet. Det svåra är att se att man behöver förändra och även vad. Trots att så många citerar ”Morgondagens problem kan inte lösas med gårdagens lösningar” eller ”Du måste vara den förändring du vill se” så händer inget förrän man gör något. Det är som barnuppfostran. Barn gör inte som du säger utan som du gör. Ett ledarskap för utveckling behöver ta stegen framåt före alla andra, för att visa att det går. Man skulle också kunna säga med professor Bodil Jönssons ord om att vara lärare, att man ska vara horisontframflyttare och strukturgivare. Vygotsky, som forskat mycket på lärande, säger också att det finns en zon av möjlig utveckling som man bara kan nå om någon som redan tagit steg på den vägen, går med och visar och ger sammanhang.

Många barn och många organisationer idag saknar både någon som flyttar fram horisonten och någon som ger struktur. Båda är lika nödvändiga i ett ledarskap. Det är lätt att i vardagsstressen överlåta beslutsfattandet åt barnen eller de anställda. Forskning har visat att de anställda som mår sämst på jobbet, har chefer som är otydliga och velar. Undrar hur det går för alla barn som har föräldrar som hela tiden ger alternativ innan barnet är stort nog att kunna bestämma själva? Det blir kaos i huvudet för dem, precis som för de anställda som inte vet vad som förväntas och vilka medel de har för att lösa uppgiften.

Att vara chef är ofta att vara underställd en styrelse eller en annan chef. Man blir lika påverkad av organisationens kultur och mönster som de anställda och det är lika svårt att frigöra sig och tänka nytt. Även om man som chef tänker annorlunda, så räcker det inte alltid för att förändra. Några av de organisationer jag jobbat i, har haft ett mönster där chefen varit springpojke åt styrelsen. Det gamla tänkandet om mer och mindre kvalificerade har funnits kvar. I löpande bandets barndom ansågs några, läs ledningen, som mer intelligenta och kvalificerade att se hur man skulle göra. Andra anställdes bara för att göra. De här mönstren är mer suddiga idag men värderingarna bakom finns fortfarande kvar, vilket innebär att man omedvetet låter bli att dra nytta av kompetensen hos en person och istället vill bestämma inte bara vad som behöver göras utan också hur.

Som chef i en otydlig organisation med gamla värderingar, så måste man antingen skaffa sig ett tydligt mandat, helst skriftligt, där man får möjlighet att förändra eller så får man ta skeden i vacker hand tills man inte orkar längre. Jag har ofta haft bråttom och velat förändra nu och inte sedan. Flera gånger har jag gått på en mina när jag börjat förändra arbetssätt för att skapa öppenhet och ta vara på kompetensen och sedan blivit motarbetad. När man förändrar blir människor ofta rädda, för det när man ändrar spelplan så känner man inte igen sig i spelet och man kan inte längre reglerna. Som en av mina anställda sa: ”Jag vill inte veta mer för då kanske jag måste ändra mitt sätt att tänka och det blir jobbigt”. Många som ändrar sitt sätt att tänka, t ex efter ett samtal med Ward Williams på trappan i Raleigh en stjärnklar kväll, kommer till en punkt där man inte längre står ut med sakernas tillstånd. Man har sett en glimt av vad som är möjligt och det blir outhärdligt att stanna i det gamla.

Mitt liv förändrades också, inte genast, för jag är envis och har länge trott att jag kan förändra där jag befinner mig. Jag önskar ibland att jag gjort som i bönen: Gud, ge mig sinnesro att acceptera det jag inte kan förändra, mod att förändra det jag kan och förstånd att inse skillnaden.  Särskilt det sista, förstånd att inse skillnaden hade många gånger varit bra. Att diskutera sitt mandat som chef i ett tidigt skede är alltid bra. Är det meningen att jag ska utveckla eller avveckla? En del styrelser vill ha det som det alltid varit, men tyvärr så existerar inte status quo i verkligheten.

Det jag lärt mig av mina tidigare misstag eller som Ward säger, de wisdom files jag skapat, är att snabbare inse vilket mandat jag har, vilka vägar jag kan ta och när det är stopp för att människor verkligen inte vill. Jag har också förstått att hållbar horisontframflyttning är bara möjlig om man samtidigt ger tillräcklig struktur för att det ska kännas tryggt. Jag trodde en gång att jag skulle kunna fixa vad som helst var som helst men när hela mitt personliga och professionella liv gungade samtidigt så behövde jag en trygg plats att återvända till, en frizon bara för mig. Jag tror inte jag är ensam om det, när åskan går behöver man någon att hålla i handen.

Att utveckla ledarskap kan innebära att livet tar helt nya och okända vägar. Det innebär helt säkert att man behöver fundera över sig själv och sina egna mönster och ibland, hur smärtsamt det än är, inse att man behöver förändra sig själv. När jag var barn fick jag ofta höra av min farmor att du ska inte tro att du är någon. Jante och Schartau, katekesen och gamla testamentet i en mycket påverkande mix. Även om en del av detta sitter kvar, tillräckligt för att jag aldrig ska bli övermodig tror jag, så blev det bättre när jag började flyga. Där säger man att du ska alltid först sätta på din egen syrgasmask innan du hjälper andra. Underförstått att om du inte tar hand om dig själv så blir du själv en belastning och har inte förmåga att hjälpa andra. Precis som i budordet Älska andra såsom dig själv. För att kunna älska andra behöver du först älska dig själv. En annan lärdom är att för att kunna fördela/delegera makten så måste man först se till att man har den. Ungefär som i Open Space-metoden där facilitatorn tar makten över utrymmet i inledningen för att sedan ge över det till deltagarna. Som chef måste man först tillskansa sig mandatet att få lov att leda. Först därefter kan man ge medarbetarna utrymme att utveckla sitt eget ledarskap.

 

Leadership as Enabling Art. Ledarskap som möjliggörandets konst

Svensk översättning följer.

It was Stephen F Covey who said that leadership is an enabling art. We often adopt such quotes because we like them but have you ever thought about what enabling means?

I looked it up, especially since I wanted to know if my Swedish translation was exact. According to Wikipedia it could be used in a psychological or empowerment sense or as a computer term. One online dictionary says that synonyms could be to empower, qualify, allow and permit. The word as an adjective means conferring new legal powers or capacities, especially by removing a disability, having the right to license or regulate (enabling power). The word as a verb could mean to make able, give power, means, competence or ability to, authorize, to make possible or easy, to make ready, equip.

It seams to me that enabling is about making it possible for people to grow and thrive. If we want to use the term empowering instead, Wikipedia says that it refers to increasing the spiritual, political, social, educational, gender, or economic strength of individuals and communities. They also say that empowerment is the process which enables individuals/groups to fully access personal/collective power, authority and influence, and to employ that strength when engaging with other people, institutions or society. It is interesting that we don´t have one word for empowerment in Swedish. We have to use the English term or a longer explanation. Does that mean that we don´t need to empower people? I don´t think so. We need as much leadership as enabling or empowering acts as the rest of the world. Maybe we somehow thought it would be natural for everyone to have equal power. In fact they have but it sometimes gets restricted for one reason or the other.

So what is then the enabling art of leadership? What are your thoughts? I think that it is all about inviting the unseen power in people to emerge to develop the organization, group or society where they are. Enabling/empowering is about creating enough space where people feel free to use all their abilities, all their wisdom and even create more wisdom files if they need them. My friend Ward Williams invented the term wisdom files. When you get results you did not expect (some call them mistakes or failures), this creates a wisdom file that tells you – have been there, done that, no need to do it again. And you store that wisdom file in case you end up in a similar situation.  

Enabling leadership works with people to help them develop both individually and together by removing barriers, motivating, encouraging and giving permission and authority. That is they create the space where everyone can thrive. This includes self management of teams, autonomy within boundaries, information sharing, clarity and visibility.

We believe that leadership as an enabling art is essential in this new paradigm we are stepping into. It is not a destiny but an exciting journey, an adventure. If you want to embark on this journey, know that you are not alone. We are equipped with supporting tools in the Genuine Contact program and in mentoring circles such as CollaborativeCircles. Take a look at my websites, www.gatewayc.com and www.collaborativeways.com and connect. We are so excited about the opportunities this new paradigm will offer us and the communities we belong to.   

Svenska

Det var Stephen F Covey som sa att ledarskap är möjliggörandets konst. Vi lägger oss ofta till med citat som vi gillar, men har du funderat på vad möjliggörande betyder?

Jag slog upp det, särskilt med tanke på att jag ville veta om min svenska översättning av enabling var riktig. Enligt Wikipedia kan termen användas i psykologisk mening, istället för empowerment eller som en datorterm. En online-ordbok anger att synonymer kan vara just empower, kvalificera, tillåta eller bevilja. Som adjektiv betyder ordet att tilldela ny legal makt eller bemyndigande, särskilt genom att ta bort hinder eller handikapp, att ha rätt att licensiera eller reglera (möjliggörande makt). Som verb betyder ordet att göra det möjligt, ge makt, redskap, kompetens och förmåga att, auktorisera, göra det möjligt eller underlätta, förbereda, utrusta.

För mig verkar det som om möjliggörande handlar om göra det möjligt för människor att växa och utvecklas. Om vi istället använder termen empowering, så säger Wikipedia att det refererar till att öka den andliga, politiska, sociala, utbildnings-, köns- eller ekonomiska styrkan hos individer och samhällen. Wikipedia säger också att empowerment är den process som gör det möjligt för individer och grupper att till fullo få tillgång till personlig/kollektiv makt, auktoritet och inflytande och använda den kraften i samverkan med andra människor, institutioner eller samhället. Det är intressant att vi inte har ett svenskt ord för empowerment. Vi får använda den engelska termen eller en längre förklaring. Innebär det att vi inte behöver empowerment? Jag tror inte det. Vi behöver lika mycket ledarskap som möjliggörandets konst eller empowering, som resten av världen. Kanske vi på något sätt har tänkt att det är naturligt att alla har jämlik makt. Faktum är att de har det men att den ibland blir inskränkt av ena eller andra orsaken.   

Vad är då möjliggörandets konst för ledarskap? Vad tror du? Jag tror att allt handlar om att inbjuda den osynliga kraften hos människor att komma fram för att utveckla den organisation, grupp eller det samhälle där de befinner sig. Möjliggörande/empowerment handlar om att skapa tillräckligt med utrymme där människor känner sig fria att använda alla sina förmågor, all sin visdom och till och med skapa fler visdomsfiler om de behöver. Det var min vän Ward Williams som kom på termen visdomsfil. När du får resultat som du inte förväntat dig (några kallar det för misstag eller fel), så skapas en visdomsfil som lär dig – har varit där, gjort det, behöver inte göra det igen. Och sedan lagrar du den visdomsfilen om du skulle hamna i en liknande situation.

Ett möjliggörande ledarskap arbetar med människorna för att hjälpa dem utvecklas både personligen och tillsammans, genom att ta bort hinder, motivera, uppmuntra och ge tillåtelse och befogenheter.  Det vill säga, de skapar utrymmet där alla kan blomma ut. Detta innefattar självstyrande grupper, autonomi inom ramar, delad information, tydlighet och synlighet.

Vi menar att ledarskap som möjliggörandets konst är absolut nödvändigt i det nya paradigm som vi nu kliver in i. Det är inte ett mål utan en spännande resa, ett äventyr. Om du vill vara med på resan så är du inte ensam. Vi är utrustade med stödfunktioner genom the Genuine Contact program och mentorcirklar, t ex CollaborativeCircles. Ta en titt på mina hemsidor, www.gatewayc.com och www.collaborativeways.com och hör av dig. Vi känner oss så förväntansfulla på vilka möjligheter som det nya paradigmet kommer att erbjuda oss och de samhällen vi tillhör.

 

Recipe for Change - a simple one

Some say changing an organization and its culture is a huge effort and is very difficult. Big organizations need the implementation of complex systems at a huge cost. Some say that you need to implement many different protocols so people know what to do and an overall control system so you know they follow the protocols. Some say it is necessary that consultants do the change work so that senior leaders can do their job as usual. Some even talk about change management.

I say that what you need is a recipe, a simple and easy to do-recipe that everyone could learn to use, a recipe that creates a different body language which tells people about a different approach and way of working. What you also need is the big commitment from the senior leaders to do the work and to hang in there when things get uncertain, which they always are when change comes. Which they in fact always are, because change can not be managed.

So you take this recipe and do just as you do with any recipe or manual you use when you want to learn something new. You follow it to the point when you make the cake for the very first time. Then you learn how it originally tastes and what are the features of that special cake. Then you start experimenting to make it your own cake, adapting the recipe to what you have at home or what kind of occasion you make it for. It becomes so easy for you to make the cake that you share the “easy cake” recipe with many others and it becomes a natural piece at your coffee tables.

My thesis about the recipe comes from many years of experience of facilitating meetings with a different body language, showing people that there are other ways of working that promotes a different approach. Those meetings are participatory, inclusive and invites people´s creativity and responsibility. They work from the values that people are valuable, wise and want to make a difference. Adults are fully capable of making well-grounded decisions and taking responsibility for them. Just reflect a second - what are underpinning values of the meetings you attend?

Changing the culture and approach in an organization requires a commitment from the senior leaders and a change of meeting methods so the organizational body language changes. It takes about 20 days to start the process and share the recipe with internal facilitators. After that it is a part of the daily ongoing work, naturally implementing itself while at the same time adapting the recipe so it fits the organization. At the same time the people nourish what is already working fine and cleanse what is no longer useful.

The recipe has a name – it is called the Genuine Contact© program. My dear friends Birgitt and Ward Williams are the originators of this recipe and I was lucky they shared it with me.