Många forskare har funnit att vi har ett inre system som
bestämmer mera än vi tror. Några menar att det är programmerat från barnsben
att skydda oss genom att allt vi hör och ser fogas in i de mönster vi redan
har. Det kräver kraft och energi att ta till sig nya saker och därför behövs
ganska stora avvikelser från det ”normala” innan vi börjar fundera över om vi
kanske ska tänka annorlunda. Andra menar att vi ofta uttalar ord som stämmer
med hur vi tror att vi gör men att vi inte gör som vi säger utan på ett sätt
som skyddar oss själva. När resultatet blir något helt oväntat och vi verkligen
går tillbaka till oss själva för att fundera över vilken grund vi hade för att
göra som vi gjorde, då har vi kommit in i David Kolbs Double Loop Learning och
har en möjlighet att se nya mönster och göra annorlunda. Många går ändå inte
dit utan låter det automatiska tänkandet söka yttre omständigheter som grund
för ”felet” och rättar till dem istället. Tyvärr inträffar då ”felet” igen på
ett liknande sätt. När man bytt ut en gnällspik utan att förändra klimatet i
gruppen så kommer en ny person att agera febertermometer och visa att det är
något som inte är bra.
Mitt eget tänkande ställdes helt på huvudet då jag mötte
Ward Williams i Raleigh. Han hade ett sätt att förklara universum som var olikt
allt jag hade tänkt. Ändå fanns det en svag koppling till min barndoms
skogsvandringar där jag kände att det fanns saker som inte kunde ses och inte
förklaras intellektuellt. När jag senare läste Stalking the Wild Pendulum som
förklarar forskningen om energier och delar av Einsteins tänkande, så fick jag
ord på det svårbegripliga. Idag är forskningen långt framme när det gäller att
förklara hur vi alla består av energi och hur vi hänger ihop som russin i en
stor pudding. Det svåra är att våra organisationer fortfarande är skapade under
en annan tidsålder och ett organisationsmönster är lika svårt att förändra som
ett mänskligt mönster. Eller lätt?!
Det är inte svårt att förändra ett mänskligt tankemönster,
det finns bra tekniker som alla kan använda. Det är också enkelt att förändra
ett organisationsmönster, man kan använda diagnosmodellen och verktygen i
Genuine Contact©- programmet. Det svåra är att se att man behöver förändra och
även vad. Trots att så många citerar ”Morgondagens problem kan inte lösas med
gårdagens lösningar” eller ”Du måste vara den förändring du vill se” så händer
inget förrän man gör något. Det är som barnuppfostran. Barn gör inte som du
säger utan som du gör. Ett ledarskap för utveckling behöver ta stegen framåt
före alla andra, för att visa att det går. Man skulle också kunna säga med professor
Bodil Jönssons ord om att vara lärare, att man ska vara horisontframflyttare
och strukturgivare. Vygotsky, som forskat mycket på lärande, säger också att
det finns en zon av möjlig utveckling som man bara kan nå om någon som redan
tagit steg på den vägen, går med och visar och ger sammanhang.
Många barn och många organisationer idag saknar både någon
som flyttar fram horisonten och någon som ger struktur. Båda är lika nödvändiga
i ett ledarskap. Det är lätt att i vardagsstressen överlåta beslutsfattandet åt
barnen eller de anställda. Forskning har visat att de anställda som mår sämst
på jobbet, har chefer som är otydliga och velar. Undrar hur det går för alla
barn som har föräldrar som hela tiden ger alternativ innan barnet är stort nog
att kunna bestämma själva? Det blir kaos i huvudet för dem, precis som för de
anställda som inte vet vad som förväntas och vilka medel de har för att lösa
uppgiften.
Att vara chef är ofta att vara underställd en styrelse eller
en annan chef. Man blir lika påverkad av organisationens kultur och mönster som
de anställda och det är lika svårt att frigöra sig och tänka nytt. Även om man
som chef tänker annorlunda, så räcker det inte alltid för att förändra. Några av
de organisationer jag jobbat i, har haft ett mönster där chefen varit springpojke
åt styrelsen. Det gamla tänkandet om mer och mindre kvalificerade har funnits
kvar. I löpande bandets barndom ansågs några, läs ledningen, som mer
intelligenta och kvalificerade att se hur man skulle göra. Andra anställdes bara
för att göra. De här mönstren är mer suddiga idag men värderingarna bakom finns
fortfarande kvar, vilket innebär att man omedvetet låter bli att dra nytta av
kompetensen hos en person och istället vill bestämma inte bara vad som behöver
göras utan också hur.
Som chef i en otydlig organisation med gamla värderingar, så
måste man antingen skaffa sig ett tydligt mandat, helst skriftligt, där man får
möjlighet att förändra eller så får man ta skeden i vacker hand tills man inte
orkar längre. Jag har ofta haft bråttom och velat förändra nu och inte sedan. Flera
gånger har jag gått på en mina när jag börjat förändra arbetssätt för att skapa
öppenhet och ta vara på kompetensen och sedan blivit motarbetad. När man förändrar
blir människor ofta rädda, för det när man ändrar spelplan så känner man inte
igen sig i spelet och man kan inte längre reglerna. Som en av mina anställda
sa: ”Jag vill inte veta mer för då kanske jag måste ändra mitt sätt att tänka och
det blir jobbigt”. Många som ändrar sitt sätt att tänka, t ex efter ett samtal
med Ward Williams på trappan i Raleigh en stjärnklar kväll, kommer till en punkt
där man inte längre står ut med sakernas tillstånd. Man har sett en glimt av
vad som är möjligt och det blir outhärdligt att stanna i det gamla.
Mitt liv förändrades också, inte genast, för jag är envis
och har länge trott att jag kan förändra där jag befinner mig. Jag önskar
ibland att jag gjort som i bönen: Gud, ge mig sinnesro att acceptera det jag inte
kan förändra, mod att förändra det jag kan och förstånd att inse skillnaden. Särskilt det sista, förstånd att inse
skillnaden hade många gånger varit bra. Att diskutera sitt mandat som chef i
ett tidigt skede är alltid bra. Är det meningen att jag ska utveckla eller
avveckla? En del styrelser vill ha det som det alltid varit, men tyvärr så
existerar inte status quo i verkligheten.
Det jag lärt mig av mina tidigare misstag eller som Ward
säger, de wisdom files jag skapat, är att snabbare inse vilket mandat jag har,
vilka vägar jag kan ta och när det är stopp för att människor verkligen inte vill.
Jag har också förstått att hållbar horisontframflyttning är bara möjlig om man
samtidigt ger tillräcklig struktur för att det ska kännas tryggt. Jag trodde en
gång att jag skulle kunna fixa vad som helst var som helst men när hela mitt
personliga och professionella liv gungade samtidigt så behövde jag en trygg
plats att återvända till, en frizon bara för mig. Jag tror inte jag är ensam om
det, när åskan går behöver man någon att hålla i handen.
Att utveckla ledarskap kan innebära att livet tar helt nya
och okända vägar. Det innebär helt säkert att man behöver fundera över sig själv
och sina egna mönster och ibland, hur smärtsamt det än är, inse att man behöver
förändra sig själv. När jag var barn fick jag ofta höra av min farmor att du ska
inte tro att du är någon. Jante och Schartau, katekesen och gamla testamentet i
en mycket påverkande mix. Även om en del av detta sitter kvar, tillräckligt för
att jag aldrig ska bli övermodig tror jag, så blev det bättre när jag började
flyga. Där säger man att du ska alltid först sätta på din egen syrgasmask innan
du hjälper andra. Underförstått att om du inte tar hand om dig själv så blir du
själv en belastning och har inte förmåga att hjälpa andra. Precis som i budordet
Älska andra såsom dig själv. För att kunna älska andra behöver du först älska
dig själv. En annan lärdom är att för att kunna fördela/delegera makten så
måste man först se till att man har den. Ungefär som i Open Space-metoden där
facilitatorn tar makten över utrymmet i inledningen för att sedan ge över det
till deltagarna. Som chef måste man först tillskansa sig mandatet att få lov att
leda. Först därefter kan man ge medarbetarna utrymme att utveckla sitt eget ledarskap.
No comments:
Post a Comment